INTRO

För det första är vi mitt uppe i en revolution. Den drivs av information som fullständigt exploderar tack vare den teknologiska utvecklingen som var ren science fiction för bara några år sedan.

Världens samlade kunskap år 1750 fördubblades fram till år 1900, dvs under 150 år. Den samlade kunskapen fördubblades åter igen 1950, dvs på bara 50 år. Tio år senare, 1960 hade den fördubblats igen. Ökningen accelererar! Mellan åren 2007 och 2010 fördubblades mängden på bara 3 år.

Enligt Googles analyser kommer infomationstillväxttakten att nå sin kulmen år 2020 med en fördubblingstakt på 72 dagar.

På grund av den ökade kapaciteten hos datorer, tillgången till informationsbanker och avancerad teknologi tvingas vi ständigt ifrågasätta vår förmåga att handskas med stora mängder information.

För det andra finns det ett konstant tryck på yrkesverksamma att förnya de kunskaper och färdigheter som krävs för att klara jobbet. Informationsexplosionen ”halverar” en högskoleexamen långt innan den är tagen.

För det tredje är följderna av våra beslut större än någonsin. Takten i den teknologiska utvecklingen är för snabb. Vi måste noggrannare bedöma effekterna av våra beslut.

För det fjärde utvecklas också samhället. Fler människor vill och bör få delta i beslutsprocessen för att allas åsikter och alternativ skall kunna prövas.

För det femte lever vi med samma gamla hjärna sedan sådär 40.000 år. Vi är alltså inte anpassade för dagens krav och därför uppstår effekter som beslutsångest och beslutsstress.

”Ja, allt det där vet vi ju, men vad kan vi göra åt det?”

Naturligtvis måste vi först förbättra beslutsfattandet genom att använda en medveten och konkret metod. Vi kan inte längre acceptera beslut tagna ”på rak arm” eller ”på en höft”. För att höja kompetensen behöver vi lära in en medveten beslutsprocess.

Beslutsprocessen liknar en tillverkningsprocess
I en tillverkningsprocess kombineras till exempel råvaror, halvfabrikat och färdiga komponenter. Ut kommer färdiga produkter eventuellt i kombination med tjänster. Samma process gäller för en beslutssituation. En beslutsfattare tillför beslutsprocessen: aktuell information, omdöme och insikt, utbildning och erfarenhet samt råd från andra.

De här råmaterialen och halvfabrikaten genomgår en tankeprocess som ändar i ett beslut. Att tänka är som att resa. Först tittar man på kartan, pekar på resmålet och sedan vägen dit.

Vår karta är en modell som kan leda oss i tre riktningar beroende på beslutets art:

Beslut i nuet brukar innebära att välja det bästa alternativet. Men först måste vi kanske förflytta tanken till dåtid för att hämta nödvändig information för att lösa dagens problem. Vi kan också behöva ta en titt på framtiden för att föregripa eventuella hinder som kan dyka upp senare.

De här tre situationerna kräver olika tankeprocesser. Om vi betraktar en situation där någonting fungerar otillfredsställande (du har till exempel feber) försöker vi hitta orsaken (smittan) i det förflutna. För detta behöver vi en process som kallas PROBLEMANALYS.

I nutid söker vi vanligtvis det bästa handlingsalternativet – vi står i en valsituation – och därför behöver vi en process som kallas BESLUTSANALYS.

Slutligen, genom att blicka in i framtiden, vill vi försäkra oss om ett lyckat resultat av det gjorda valet och föregripa eventuella hinder som kan uppstå. Därför behöver vi en process som kallas ANALYS AV POTENTIELLA PROBLEM.

För att hitta rätt verktyg till det aktuella beslutet använder vi en tänkt kompass – SITUATIONSANALYS – som leder oss fram till den rätta processen innan vi börjar vår analys.

PROBLEMANALYS är ett av verktygen som kan användas så länge vi håller följande i minnet.

A. Det förefaller som om personproblem alltid formuleras utifrån generaliseringar istället för konkreta företeelser. Vi pratar alltid om ”moralproblemet” eller ”kommunikationsproblemet”. För att undvika generaliseringar borde vi försöka bryta ner eller dela upp problemet i dess olika komponenter. Det kan leda till att ”kommunikationsproblemet” blir tre separata problem.

a) Försäljningsavdelningen får inte sina försäljningsrapporter i tid.
b) Produktionsprognoserna är felaktiga.
c) Personalmeddelanden kommer ut för sällan.

Resultatet blir alltså tre problem av ”kommunikationstyp”, men eftersom vi har kunnat precisera dem kommer vi i ett bättre läge för att kunna beskriva dem, hitta orsakerna till dem och vidta lämpliga åtgärder.

B. När det gäller personsituationer har vi ofta en benägenhet att dra förhastade slutsatser som t ex att ”Per Svensson är en latmask”. Att försöka hitta orsaken till Pers lättja är mycket svårt. Men om vi granskar påstående a) och frågar ”Varför?”, kanske svaret blir ”Pers rapporter är alltid sena”.

Nu har vi någonting att ta på. Vi kan börja med att ställa några av de viktiga beskrivningsfrågorna:

• Vilka rapporter är försenade?
• Vilka rapporter är punktliga?
• När är de försenade?
• Hur ofta händer det?

Vi kanske får reda på att det endast är Pers resekostnadsrapporter som är försenade varannan måndag och detta började för fyra månader sedan.

Vidare undersökning för att upptäcka vilken förändring som inträffat för fyra månader sedan kanske visar att Per sedan dess blivit ombedd att avlösa utställningslokalens försäljare varannan fredag eftermiddag. Det var då han brukade förbereda sina reserapporter.

C. En tredje skillnad när man handskas med människor är det självklara faktum att människor är människor och inte maskiner. De har känslor och sympatier. Tyvärr är informationen i personsituationer ofta färgad av känslor. I sådana situationer är det ännu viktigare att förbli opartisk. Vi måste skilja på dikt och verklighet. Ett sätt att åstadkomma detta är att använda frågorna i PROBLEMANALYSENS beskrivningssteg. Men de måste anpassas till personanvändning:

Beskrivning	ÄR	ÄR EJ
VEM	Vem eller vilka personer är berörda?	Vem annars kunde vara berörd men är det inte?
VAD	Vilken avvikelse från förväntad prestation kan observeras?	Vad annars kunde vara observerat men är det inte?
VAR	Var kan prestationsav-vikelsen observeras?	Var annars skulle avvikelsen kunna observeras?
NÄR	När uppstod avvikelsen (tid på dygnet, tid på året)? När kan den observeras (mönster, tidpunkt)?	Vid vilka andra tidpunkter skulle den kunna inträffa men inte gör det (tid på dygnet, tid på året, mönster)?
HUR MYCKET	Hur ofta kan avvikelsen observeras? Hur många incidenter, klagomål har konstaterats?	Hur ofta skulle den kunna inträffa men inte gör det?

I både person- och saksituationer behöver vi finna orsaken innan vi kan vidta åtgärder. I personsituationer finns det en större benägenhet att dra förhastade slutsatser. De brukar härstamma från vår önskan att agera psykologer istället för chefer. Vi är benägna att söka efter orsakerna i vederbörandes mentala eller psykiska tillstånd. Men det har vi ingen utbildning för. Uppstår det en förändring i en individs arbetsprestation borde vi, som chefer med endast chefsutbildning, begränsa vårt sökande efter orsaker till förändringar i vederbörandes arbetssituation. De är de enda variabler som vi kan göra någonting åt. Ligger inte orsaken i arbetssituationen och vi tror att det gäller antingen hemmiljön eller vederbörandes psyke bör vi överlämna situationen åt lämpliga experter.

När man försöker tillämpa PROBLEMANALYS i liknande situationer stöter man på svårigheten att inte kunna identifiera förändringar eftersom den faktiska prestationen inte har förändrats. Tillämpningen måste modifieras. I sökandet efter orsaker bör analysen begränsas till skillnader mellan denna och andra liknande situationer.

Ytterligare en situation kan vara att det föremål eller den enhet vi undersöker är en prototyp – den är alltså unik. Det finns ingen liknande enhet att jämföra med när vi söker efter skillnader. I en sådan situation kan PROBLEMANALYS ändå tillämpas påföljande sätt:

Man kan jämföra:

prestationen en bra dag med den en dålig dag
en bra serie med en dålig serie
problemutrustningen eller enheten med dess närmaste efterbildning
de ursprungliga planerna med verkligheten; läge, temperatur, tryck, fuktighet, buller m.m.
med eventuell pilotutrustning för att upptäcka relevanta skillnader
ett tillfälle då den förväntade prestationen uppnåddes med ett tillfälle då den inte gjorde det.

När alla tänkbara jämförelser har gjorts och inga bestämda skillnader har kunnat identifieras kan det finnas anledning att pröva den ”förväntade” prestationen för att försäkra sig om att den i själva verket är realistisk.

Därför frågar vi:

Har den förväntade ”normen” eller ”standarden” någonsin uppnåtts? I så fall, under vilka omständigheter? Vad är det som skiljer med avseende på min situation?
Finns några försöksmodeller? Vilka prov eller pilotfall har genomförts? Vilken prestation uppnåddes då? Vad är det som skiljer sig åt beträffande min situation?
Finns det liknande enheter i omgivningen, även hos en konkurrent, som ger den förväntade prestationen? Vad är det som skiljer min situation från deras?
Vilka antaganden gjordes beträffande driften när ”normen” eller ”målet” fastställdes? Bekräftades dessa antaganden? Skiljer de sig från omständigheterna kring min situation?
Vilka var driftsvillkoren för pilotutrustningen? Skiljer sig dessa från min situation?
Hur pålitlig är konstruktionen? Hur nära har vi någonsin kommit prestationsnivån? Är denna nivå realistisk?

Om man är övertygad om att den förväntade prestationen kan uppnås kommer man att upptäcka orsaken genom att jämföra prestationen hos en utrustningsenhet som är så snarlik som möjligt. Det måste finnas någon skillnad. Sökandet efter dessa skillnader hjälper till att hitta orsaken. Om däremot en undersökning av skillnaderna inte leder fram till någon egentlig orsak till problemet bör man pröva realismen hos den prestation som krävs.

Tänkbara orsaker till misslyckade sammanträden är:

Brist på dagordning. Dagordningen är inte helt klar för alla och inte heller syftet med sammanträdet.
Ingen enhetlig linje. Diskussionen hoppar från det ena ämnet till det andra utan något märkbart samband mellan ämnena.
Fel deltagare. Diskussionen når en punkt där man plötsligt saknar en person som sitter inne med väsentlig information.
Fel information. Rätt personer finns i rummet men ingen av dem har fått veta något om förberedelserna eller vilka uppgifter de borde ha tagit med sig. Därför ajourneras mötet för att deltagarna ska kunna hämta uppgifterna.
Fel punkter. Av någon anledning var det bara de minst viktiga punkterna på dagordningen som behandlades.

Det kan finnas ytterligare orsaker till misslyckade sammanträden. Med hjälp av beslutsverktygen kan vi förhindra att en del av dem upprepas. De flesta dagordningar är oklara därför att de formuleras utifrån aktiviteter istället för mål; ”Att göra det ... ”, "Att undersöka ... ”. Punkterna på en dagordning bör formuleras som mål eller det slutresultat som ska uppnås under mötet.

Till exempel:

Punkt 1: Beslut om ny serverleverantör
Punkt 2: Plan för ny kontorsbyggnad
Punkt 3: Lägesrapport om diskussioner för samgående ...

För varje mål bör de aktiviteter som leder fram till önskat resultat specificeras och den som är ansvarig för aktiviteterna namnges.

Aktivitet
På så sätt får deltagarna hjälp till bättre förberedelser. För att undvika tidsbrist innan de viktiga punkterna diskuterats bör punkterna på dagordningen indelas i krav och önskemål; kraven diskuteras först. Om tiden tillåter kan vi behandla önskemålen. Om inte kan de bli krav till nästa möte. Utöver dagordningen bör deltagarna underrättas om två saker:

Hur man förbereder mötet och vilken information man skall ta med sig.
Vilken roll man spelar vid mötet, t.ex. som föredragande, lyssnare eller kritiker.

Ett annat redskap för att hålla mötet kort och på rätt spår och deltagarna aktiva i diskussionen bör man återge PROBLEMANALYSEN på t.ex. blädderblock eller annat pedagogiskt hjälpmedel.

Förslag

De flesta av oss inleder karriären som ”tekniska experter”, dvs. med specialkunskaper inom marknadsföring, redovisning, teknik m fl. De tekniska färdigheter som vi för med oss till en befattning fungerar bra tills vi börjar leda andra människor. Då upptäcker vi två saker: Att yngre medarbetare inom samma kunskapsområde kan mer om ämnet därför att deras kunskaper är färskare. Och att vi nu har medarbetare vars kunskapsområde helt eller delvis skiljer sig från vårt eget.

Som en del av sitt arbete kommer dessa medarbetare att lägga fram förslag som vi måste ta ställning till. Självfallet vill vi pröva en rekommendation innan vi sätter den i verket. Det enda hittills kända redskap en chef har för att testa ett förslag är att ställa frågor.

Frågeteknik
Låt oss därför titta på frågeteknik. Det finns fem områden som vi bör hålla i minnet när det gäller frågor och utfrågningsteknik. Frågor bör ställas i logisk följd. Det finns skäl till att frågorna beskrivningen i PROBLEMANALYS kommer i den ordningen: Vad, var, när och hur mycket? Vore det logiskt att ändra på den ordningen? Verkar det till exempel vettigt när en avvikelse uppstår att börja med frågan hur mycket? eller var? eller när? innan man frågar vad problemet är? Uppenbarligen inte. Det ger mera att fråga vad före när och så vidare. Frågorna ställs i en logisk ordning så att vi kan samla information på ett systematiskt sätt och bättre analysera den för att kunna formulera en rationell slutsats.

Den andra lärdomen beträffande utfrågning är att undvika binära frågor. Binära frågor får som svar enbart ja eller nej. Några exempel är:

Har du ett problem? Ja! Fanns det där igår? Nej! Fanns det där för två dagar sedan? Ja! Inträffade det på område A? Nej! Finns det på område B? Ja!

De svar vi får på binära frågor är inte till någon större nytta. För att samla in all väsentlig information måste vi ställa ett mycket stort antal frågor.

Lärdomen är att undvika den här typen av frågor när man testar förslag. Lägg märke till att binära frågor alltid inleds med ett verb. Är det? Gör det? Var det? och så vidare. Ett sätt att undvika dem är därför att inleda frågorna med orden Vad? Vem? Var? När? Hur mycket? Hur ofta? Man kan inte få ett ja eller nej som svar på sådana frågor. Vad är problemet? Nej? Var är problemet? Ja?

Undvik ledande frågor. Det är frågor som innehåller ett subjektivt antagande, exempelvis: Är det sant att du hade roligt på krogen igår kväll? Ledande frågor tvingar folk i försvarsställning och kan förstöra ett tillfälle att skaffa sig tillförlitlig information. En bättre fråga skulle lyda: Var var du igår kväll?

Innehållsfrågor
Innehållsfrågor ställer vi för att samla in uppgifter om en situation. De har två syften.

1 . Att samla in en bestämd uppgift.

Om man till exempel tänker köpa en bil går man kanske till en bilhandlare och ställer följande innehållsfrågor:

Hur mycket kostar den?
Vilka färger finns den i?
När kan den levereras?
Hur mycket kostar servicen?

Svaren på dessa frågor utgör bestämda uppgifter som hjälper mig att fatta mitt beslut.

2. En innehållsfråga gör det också möjligt för mig att bedöma uppgiftens noggrannhet.

Om jag skulle fråga ...

Hur mycket bensin drar den här bilen?

Och svaret blev ... Ja 0,6 liter per mil. Men en del kör på 0,45. Andra på 1,0.

Oj då, den uppgiften är inte särskilt vederhäftig. Kolla den!

Hur klokt är det att uteslutande använda innehållsfrågor för att pröva ett förslag? l synnerhet om den andres tekniska eller innehållsmässiga expertkunskaper är större än våra. Vad ör det som brukar hända när vi kommer in på någon annans expertområde? Många gånger drunknar vi i detaljer. Att uteslutande pröva ett förslag utifrån den tekniska informationen kommer därför inte att göra det möjligt för oss att bifalla eller avslå förslaget ifråga.

Detta för oss till den femte och sista lärdomen beträffande utfrågning.

Processfrågor
Processfrågor är sådana som prövar logiken eller det rationella bakom ett förslag. Processfrågor ser ut så här:

Vad är syftet med det här beslutet?
Vilka mål övervägde du?
Vilka mål är absoluta?
Vilka är enbart önskvärda?
Vilka alternativ har du övervägt?
Vilka risker medför det rekommenderade alternativet?
Hur stora är riskerna?

Dessa frågor framhäver två saker:

De tvingar förslagsställaren att förklara det rationella i hur han/hon kom fram till sin slutsats. Får man en tomt stirrande blick eller ett tvekande svar på någon av frågorna ovan bör man backa – förslaget är inte tillräckligt genomtänkt.
Förslagsställaren bör stödja sin rationella grund med fakta – men endast fakta som är relevanta för målen eller riskerna. Alla ovidkommande uppgifter bör skjutas åt sidan.

Således är processfrågor, som prövar logiken i en analys till större nytta än innehållsfrågor därför att det är förslagsställarens logik och inte hans tekniska expertkunnande, som man accepterar eller förkastar.

Om man är föredragande bör man planera sina rekommendationer så att de innehåller en rationell grund ... mål, information, risker. Många av er har vid något tillfälle under karriären förberett mycket långdragna och vidlyftiga rekommendationer som krävde flera dagars ansträngande förberedelser endast för att därefter helt punkteras med några enkla frågor av en överordnad. Ser man tillbaka på frågorna som ställdes finner man nog att de var processfrågor. Väl avvägda processfrågor som prövar den rationella grunden samt ett fåtal innehållsfrågor för att pröva exaktheten i en del uppgifter utgör en mycket bra teknik när det gäller att pröva rekommendationer och förslag.

Allt börjar med ett beslut …

Allt börjar med ett beslut …

BESLUTSPROCESSER

”Näst efter att andas gör vi inget mer frekvent än fattar beslut!” Därför presenterar vi här de utvidgade beslutsprocesserna, som gör det möjligt att tillämpa rationella metoder på många fler beslutssituationer; ”Ingen har dött av för mycket logik!”

INTRODUKTION

SPECIALSITUATIONER

Personsituationer

Startproblem eller förstadagsavvikelser

Sammanträden

Förslag