Prata BESLUT

Logiska beslutsprocesser: Opretentiöst ses vi i en mindre grupp i mitt källarkontor. Till en kopp kaffe pratar vi igenom fenomenet beslut. Diskussionen kompletteras med bidrag från vår blogg där vem som helst lägger till sin kunskap och erfarenhet till diskussionen. Jag bidrar med pedagogiskt material och min erfarenhet  av mer än 30 års utbildning i ämnet. 

Bakgrund: Vi lever i en tid som domineras av valfrihet, mångfald, konkurrens, informationsöverflöd (Google, Wikipedia), kunskapsexplosion …

Ansvar: Samhället vältrar över fler och fler uppgifter på individen – ta ansvar för egna hälsan, att vi engagerar oss i frivilliginsatser, utför uppgifter på nätet …

Biologi: Å ändå lever vi med samma gamla hjärna sedan sådär 40.000 år, den kom alltså till i en helt annan tid och värld då vi under hela livstiden (som var kort) mötte kanske 150 individer över huvud taget, allting var likadant när vi dog som när vi föddes …

Beslut: Näst efter att andas gör vi inget mer frekvent än fattar beslut! (Puls, blinkar?)

Frågor: Vad är det som händer? Varför hände det? Vilket alternativ ska jag välja? Hur ska jag få det att fungera i framtiden? Vad gör jag om det inte finns några alternativ?

Svar: Ta vara på eller utnyttja människans unika förmåga att välja inriktning på uppmärksamheten – då, nu och sedan.

NU: I datorn/telefonen, på skrivbordet och i huvudet har vi tillgång till alldeles för mycket information. Det gäller att VÄLJA!

VÄLJA: Vad är det jag ska besluta om? Ska jag köpa något, hyra, stjäla, låna, byta … vilket är beslutsmålet? Det kan t ex vara: Jag ska köpa en cykel. Alltså inte låna, hyra … utan köpa.

Urvalskriterier: • Vilka resultat vill jag uppnå? • Vilka resultat vill jag undvika? • Vilka resurser är jag beredda att satsa? • Vilka resurser vill jag inte satsa? Ja, vad får cykeln kosta? Försäkring? Har jag plats till den? Antal växlar?

Krav/önskemål: Bland urvalskriterierna hittar du punkter som är mätbara och inte förhandlingsbara medan andra är lösare i kanten, en bedömning. Priset kan t ex vara en absolut gräns; Får inte kosta mer än 3.000:-, medan färgen är mer av ett önskemål; Får gärna vara vit, som då får högsta poäng på skalan 1-10 och andra färger får lägre poäng.

Alternativjämförelse: Titta i annonser, besök butiker och sök på nätet … notera alla alternativ som du tycker lockar. Alternativ som kostar mer än 3.000:- faller. Antalet växlar är en annan avgörande punkt, storlek på ramen osv. Rangordna alternativen, de två bästa går vidare till nästa bedömning.

Riskbedömning: Gör paus i processen när du har två alternativ kvar; finns det någon risk förknippad med det ena eller andra alternativet, okänt märke, cykelhandlaren har dåligt rykte … välj det ena eller andra och du har hittat det bästa alternativet! 

ABCDE: Prioritering är ett viktigt beslut om inte det viktigaste eftersom vi aldrig hinner med allt! Börja dagen med att avgöra om de arbetsuppgifter som ligger ”på bordet” platsar i kategorin A – Absolut måste eller B – Bör bli gjort eller C – Charmigt av typen blommor och födelsedagar eller D – Delegera allt som andra kan göra samt E – Eliminera sådant som inte längre är aktuellt. 

SEDAN: Du ska leva med den här cykeln en tid framöver, den ska fungera … vad är det som kan hända? I framtiden kan, generellt sett, två saker hända; något går snett, det misslyckas eller oväntade möjligheter dyker upp. Vad är det som kan gå snett med en ny cykel? Den blir stulen, den blir skadad, jag cyklar omkull … lista allt du kan komma på.

Potentiella problem: handskas man med genom att fundera igenom förebyggande åtgärder respektive beredskapsåtgärder. Hur förebygger man att cykeln blir stulen, kvaddad … lås och cykelrum. Verkligen ställa in cykeln på kvällen! Beredskapsåtgärder är försäkring, anteckna ramnummer … och hjälm eftersom den skyddar när väl olyckan är framme. 

Potentiella möjligheter: Fundera på det!

Problem: Bland all information i nuet dyker då och då upp negativ information; betalningspåminnelse, minus på kontot, tramporna har fastnat på cykeln, det gnisslar på 3:e och 4:e växeln. Ett problem definierar vi som en avvikelse från det planerade. Det gäller att ta reda på orsaken om man vill lösa problemet och undvika samma problem i framtiden. 

Beskrivning: I riktigt kniviga situationer är den mest logiska åtgärden att svara på frågorna i beskrivningen: VAD är problemet, VAR är det, NÄR är det och HUR STORT är problemet? Det som gör det här verktyget till magic är att svara på samma frågor formulerade så här; VAD är INTE problemet, VAR är det INTE, NÄR är det INTE och HUR STORT är det INTE?

Hypoteser: Sitt kvar och hitta på tänkbara och otänkbara hypoteser. Vad kan det vara som har orsakat just det här problemet? Varje möjlig och omöjlig hypotes kan testas mot beskrivningen, det är gratis jämfört med att testa sig fram i verkligheten. När du har hittat en hypotes som ”klarar sig igenom” beskrivningen är det dags att testa på riktigt. 

Orsak: När vi har hittat orsaken och kunnat verifiera att det är den verkliga orsaken är det dags att välja åtgärd. Vi är alltså tillbaka i välja.

Välja åtgärd: Vi har alltså hittat orsaken och ska åtgärda problemet. Då kan det visa sig att den mest naturliga åtgärden är för dyr eller det går inte att avbryta processen just nu utan vi får vänta med de eventuella risker det innebär eller vi får leva med problemet tills en ny lösning dyker upp (vi anar att det väntar en bakom hörnet).

Kreativitet: Vi är övertygade om att ett beslut måste fattas men vi ser inga alternativ. Det kan bero på att alternativen är ”flytande”. En lösning av något slag kan ju bestå av 2 delar X och 3 delar Y men också av 3 delar X, 2 delar Y och 1 del Z osv. Eller vi har inga alternativ alls då får vi hitta på nya kanske med hjälp av kända kreativitetstekniker; arrangera en brainstorming.

Mötesordning: De här beskrivna processerna utgör i sig en utmärkt mötesordning. De är transparenta, det går inte gärna att fuska, de är demokratiska; var och en som har ett bidrag till processen ser var det passar in OCH alla beslut blir dokumenterade efter samma mall. 

Tidsmodell: Det bästa av allt är att det här tankesättet är naturligt, vi gör så här eftersom hjärnan är uppbyggd så men vi gör det i otakt och med lite olika vokabulär. Blir vi samtrimmade är kraften oerhörd och rationaliseringspotentialen är dramatisk. Tänk om vi bara kunde påverka 10% av den vanligaste processen, av det alla gör näst mest frekvent! Tidsmodellen är också den mest effektiva kompassen i vardagen; du vet hela tiden vad du håller på med och vad nästa steg måste bli! 

Eller som pensionären sa på SKF:s julfest 2014: – Den kursen gick jag 1976 och det har inte gått en dag sedan dess utan att jag tänker på den modellen! Det är den bästa kurs jag har gått!

Strategi: All organiserad verksamhet går ut på samma sak: att leverera rätt varor/tjänster, i rätt tid, i rätt kvantitet, i rätt kvalitet till rätt pris! Om vi inte levererar rätt grejer hjälper det inte hur effektiva vi än är i alla arbetsuppgifter. De strategiska besluten är avgörande för organisationens framtid. Historien är full av berömda felbeslut: Facit, Nokia, Ericsson Mobil, Polaroid, Alta Vista … men också av motsatsen: SKF, Ericsson (utom mobil), TetraPak, IKEA, Facebook, Google, Pinterest … 

Strategiskt tänkande: Processen vänder sig till ledningsgruppen. Den omfattar tre dagar och vi går igenom hela verksamheten för att formulera visionen (”Har ni en vision eller drivs ni av en?”), affärsidén,  drivkraften (unikt begrepp!), excellensområden, konkurrentjämförelse och avgörande urval av punkter som ska upp på Nyckelåtgärdslistan; teori blir praktik! Förvandlingen sker med hjälp av beslutsprocesserna ovan. Strategiskt tänkande är en väsentligt utökad variant av Potentiella problem och möjligheter ovan.